September 18, 2021

L’apprendimento organizzativo passa attraverso un cambio culturale

In questi anni ho avuto la possibilità di essere coinvolto nelle fasi di cambiamento di intere aziende o parti di esse. Confrontandone strategia e operato, nonché le relazioni che hanno instaurato con il contesto di riferimento (interno all’azienda ed esterno), mi piacerebbe fare una riflessione volta a mettere in evidenza uno degli elementi di successo del cambiamento nonché il diverso ruolo giocato da diversi fattori: amministratori delegati e dirigenti, strategia adottata, personale e contesto esterno. In altri termini, vorrei far riflettere su quali fattori sono misura del cambiamento attuato dalla direzione aziendale, oppure, al contrario, il cambiamento sia stato un’attività di mera adesione formale al processo dichiarato.

I risultati raggiunti dalle aziende osservate sono frutto di soluzioni organizzative determinate non solo da pressioni del contesto esterno o da portatori d’interessi, ma anche dalla decisione di volere adottare un diverso approccio culturale e strategico ai problemi dell’azienda. L’aspetto chiave tra gli elementi che influenzano le scelte e che ci aiuta nella lettura è l’approccio al cambio culturale dell’azienda. Fattore invisibile e talvolta trascurato, determinante per la particolare rilevanza che ha di influenzare la capacità di integrarsi tra aziende/divisioni/funzioni e di attuare processi di miglioramento del funzionamento aziendale.

È complesso dare una definizione esaustiva di cosa sia la cultura di un’azienda, poiché questa deriva dalla somma e dalla progressiva sedimentazione nel tempo dei comportamenti che le persone mettono in atto per affrontare i problemi e le vicende quotidiane. Esistono molte definizioni di cultura organizzativa, quella che preferisco è: “la cultura è ciò che determina i comportamenti individuali, vale a dire un insieme di identità, valori, conoscenze disponibili e competenze possedute, a livello generale e a livello individuale”.

Due tra i più accreditati esperti, Geert Hofstede e Fons Trompenaars, la definiscono così: “La cultura è il sistema di valori, il software della mente, che contraddistingue i membri di un gruppo da altri gruppi” (Geert Hofstede, 1989). “La cultura è il modo in cui le persone risolvono i problemi e affrontano i dilemmi” (Fons Trompenaars, 1991). Come si può comprendere da queste definizioni, la cultura agisce in profondità all’interno dell’azienda, essendo la somma non solo dei comportamenti delle persone ma anche dei loro valori.

Pertanto, le relazioni soggettive si sommano in modo trasversale alle caratteristiche delle diverse culture aziendali (top management, middle management, impiegati, etc.), generando schemi di comportamento e di pensiero variabili tra aziende diverse, tra funzioni/divisioni di una stessa azienda. La cultura, sia che riguardi un Paese, un’organizzazione o un gruppo ristretto di persone, si sviluppa infatti secondo un “modello a cipolla” nel quale, strato dopo strato, gli elementi più interni della cultura influenzano quelli più esterni. Quindi sono gli elementi meno visibili i fattori che incidono sulla definizione della traiettoria seguita dagli individui e dal sistema nel suo complesso.

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