September 18, 2021

Management “open”: i fattori per gestire il cambiamento fuori e dentro l’azienda

Cosa rende un manager adatto a prendere in mano le redini della trasformazione di un’organizzazione, soprattutto in uno scenario complesso e ancora segnato da molte incertezze come quello attuale? A questa domanda si tende spesso a rispondere in modo generalizzato, adducendo per esempio alla necessità di introdurre varianti innovative ai modelli manageriali consolidati o di ricorrere ad avanzate modalità di sviluppo delle competenze. Esiste un modello di management a cui le aziende devono tendere nell’era del “new normal” per assicurare al sistema azienda la capacità di crescere e di adattarsi alle nuove sfide di un contesto sempre più mutevole?

A questo quesito ha cercato di dare risposta uno studio promosso da Fondirigenti in collaborazione con Forma del Tempo, CIS Scuola per la gestione d’impresa e Sistemi Formativi Confindustria. Lo studio ha raccolto le impressioni di oltre 380 fra top e middle manager appartenenti a diverse funzioni e analizzato le dinamiche organizzative e gestionali di circa 320 realtà italiane per capire la presenza o meno di modelli di open leadership e di open innovation dentro e fuori i confini dell’organizzazione.

Concetto, quello dell’azienda liquida e aperta, che ha perfettamente sintetizzato Paolo Bruttini, founder di Forma del Tempo, rimarcando come un’organizzazione debba essere in grado di gestire il cambiamento “sia al proprio interno, coinvolgendo maggiormente i collaboratori e allentando il classico sistema gerarchico, sia all’esterno, facendo fronte alla naturale necessità di innovarsi di un’impresa e aprendo a startupper, ricercatori e ad altre imprese”.

La ricerca ha identificato nello specifico cinque fattori che vanno a caratterizzare quello stile manageriale “open” ritenuto necessario per garantire continuità di evoluzione nel tempo. Si parte dalla “positive expansion”, e quindi la predisposizione al cambiamento continuo. Altre due componenti indispensabili per i dirigenti d’azienda sono quindi la cosiddetta “peer leadership”, e cioè l’attitudine al coinvolgimento dei collaboratori nel processo decisionale, per stimolarne la crescita privilegiando la cooperazione al dominio, e il “pro agonism”, caratteristica che sta ad indicare una spiccata focalizzazione sul sapere tecnico e un preciso orientamento all’autogestione dei collaboratori e alla spinta competitiva.

Gli ultimi due “open mood” riguardano infine doti di “innovation purpose”, e cioè la capacità di essere visionari, veloci ed equilibrati nel ponderare le situazioni, con una propensione alla ricerca dell’armonia, e la disponibilità a dedicare tempo all’apprendimento attraverso l’analisi dell’esperienza e l’autoriflessione, doti classificate nell’espressione “evolution drive”.

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