September 18, 2021

L’azienda ai tempi del virus: attenzione ai dipendenti, co-creation e inclusione

Cambiare il modo di lavorare, riorganizzare funzioni e ruoli per conciliare attività in presenza e (soprattutto) da remoto, continuare ad investire nelle risorse umane e mettere la condivisione della cultura aziendale fra le priorità per vincere le nuove sfide. La pandemia (e quello che sarà il post pandemia, il cosiddetto “new normal”) richiede a qualsiasi impresa doti di flessibilità e capacità di adattamento particolarmente accentuate per resistere agli impatti del lockdown e delle misure restrittive varie e per creare al proprio interno i presupposti necessari a cogliere opportunità di cambiamento e di new business oggi fortemente accelerate dalla situazione contingente.

Fra le aziende che hanno saputo rispondere a queste sollecitazioni c’è anche Adyen, “unicorno” olandese specializzato nel campo delle piattaforme per i pagamenti digitali e piazzatosi al sesto posto della Fortune Future 50 che identifica le aziende capaci di reinventarsi continuamente. Come si gestisce un’azienda in forte crescita come Adyen (che nel 2020 ha assunto 400 nuovi dipendenti) e trasferendo in remote working la totalità della forza lavoro (circa 1.700 addetti in oltre 20 paesi) lo ha spiegato al Sole24ore.com il Ceo e founder della società, Pieter van der Does, in questa intervista in esclusiva.

La pandemia ha cambiato anche i modelli di management: lo ha fatto in meglio?
La pandemia ha cambiato molto la nostra quotidianità lavorativa, non potendo accedere agli uffici, ma il costante cambiamento è stato un elemento centrale fin dalla fondazione dell’azienda. A guidare il nostro modo di lavorare insieme come team c’è quella che chiamiamo Formula Ayden: si tratta di otto principi base che ci legano attraverso diversi fusi orari e fra culture di provenienza diverse definendo in modo unico la nostra cultura aziendale. Un esempio? Non nascondersi dietro le e-mail e lunghi confronti via posta elettronica. ma alzare direttamente la cornetta per chiamare chiunque, in qualsiasi momento.

L’organizzazione del “new normal” deve essere ancora più agile, resiliente e collaborativa: spetta al Ceo indicare la linea da seguire?
È sempre positivo coinvolgere gli altri quando si tratta di idee che orientano la crescita dell’azienda in una determinata direzione, ed è un principio che anch’io applico quotidianamente. Il modo in cui sviluppiamo la nostra piattaforma o lavoriamo con i clienti, o ancora la gestione del personale, sono tutti processi co-creativi: più sono le filosofie coinvolte, migliore è l’innovazione e la velocità di sviluppo. I consigli di amministrazione devono fornire le direttrici guida, specialmente durante una crisi come quella attuale, ma preferisco guardare a questo tema in modo più ampio: non si impara solo dai team leader, ma da tutte le persone che compongono la squadra, a prescindere dal loro ruolo.

Team building, formazione continua, well-being dei dipendenti: l’engagement della propria forza lavoro passa dallo sviluppo organico di queste componenti?
A questi valori, che ritengo estremamente importanti, aggiungerei anche l’inclusione. Garantire il miglior ambiente di lavoro non è un compito esclusivo del dipartimento Hr bensì qualcosa che dipende da tutti i componenti dell’organizzazione, nel rispetto dei principi che la guidano. Dopo lo scoppio della pandemia, il benessere psicofisico dei dipendenti è diventato per noi un punto ancor più focale e per questo ci siamo concentrati sulle esigenze degli addetti a livello individuale, poiché non esiste un approccio unico per affrontare i momenti critici. In generale non definiamo percorsi di carriera predefiniti, e ogni individuo entra a far parte del team, impara e cresce nel modo che più si adatta a lui e al business.

Source link